El jefe de asesores de la Presidencia fue una figura de bajo perfil y alto rendimiento. Su tarea principal era ordenar la agenda presidencial, revisar la información que llegaba a su escritorio, filtrar el acceso al poder y, sobre todo, ayudar a que los ministros avanzaran con sus prioridades. Alexander George lo conceptualizó como un custodio del proceso de decisión, es decir, alguien que garantiza que el presidente escuche alternativas antes de resolver, que se asegura que siempre esté considerada la versión alternativa y que reconozca que no siempre tiene la razón.

Ese modelo está mutando. Emerge un nuevo tipo, uno que busca conducir. Consolida su militancia con ideas de política pública propias, formuladas más desde la convicción que desde el cálculo de coalición, y que no necesariamente construye acuerdos políticos más amplios. Su poder no emana del cargo, sino de la cercanía: es amigo del presidente, conoce sus obsesiones y está vinculado a sus preocupaciones más relevantes. Su legitimidad es personal, no institucional.

La mutación redefine históricamente el cargo. El nuevo jefe de asesores impulsa nombramientos que no se consultan con los partidos (y, a veces, tampoco con los ministros del ramo) y define prioridades de política pública desde la Presidencia. La idea de un equipo que trabaja para que los ministros avancen queda atrás: ahora son los ministros quienes deben alinearse con un centro de gravedad instalado a pocos metros del despacho presidencial. El resultado es un gobierno que podría hablar con una sola voz, pero que escucha poco.

Es un diseño presidencial basado en el instinto más que en la experiencia política de largo plazo y, por definición, una apuesta. A favor están la velocidad, coherencia programática, capacidad para vencer la inercia burocrática y fidelidad al electorado que lo llevó al poder. Sus riesgos son evidentes, ya que desaparece el contrapeso interno, los errores llegan al presidente sin filtro y la responsabilidad se concentra en alguien que no rinde cuentas ante el Parlamento. El poder presidencial recae principalmente en su capacidad de persuasión; un diseño que prescinde de la negociación gana rapidez, pero pierde largo plazo. Cuando acierta, puede producir una agenda transformadora. Cuando falla, la hecatombe alcanza directamente al presidente.

Estados Unidos ofrece hoy el ejemplo más nítido. Tras una derrota monumental en las elecciones de medio término, el presidente Trump anunció que Stephen Miller, hasta entonces subjefe de gabinete para políticas, sería el nuevo jefe de gabinete de la Casa Blanca. La traducción institucional no es exacta, pero la función que Miller ejercía, y que ahora proyecta sobre todo el aparato, es la de un jefe de asesores con mando.

Miller encarna cada uno de los rasgos descritos. Es el arquitecto de la política de deportaciones masivas, que cohesiona al núcleo duro del trumpismo, pero que legisladores republicanos de distritos competitivos le pidieron moderar antes de la elección. Acompaña a Trump y es reconocido por su lealtad. El nombramiento dice más de Trump que de Miller. Tras la derrota, Trump optó por los propios, por el instinto y la militancia MAGA antes que por la coalición, leída en Washington como una señal de combate frente a las nuevas mayorías demócratas.

Cualquier similitud con Chile puede, o no, ser coincidencia. Pero la experiencia enseña algo útil: un jefe de asesores que concentra poder, funciona mientras el presidente conserva su capital político y deja de hacerlo justo cuando más se necesita amortiguar. La autoridad de los ministros no es un lujo protocolar, sino el colchón que protege al presidente de sus propios errores. La lealtad sin contradicción acelera las decisiones, pero también los fracasos. La pregunta no es si el instinto presidencial debe tener un intérprete, sino si alguien en el entorno inmediato del poder conserva el mandato, y el coraje, de advertir que la apuesta puede salir mal.

Por Lucía Dammert, académica de la Universidad de Santiago de Chile.